二十几年前，IBM以大型机、小型机、个人电脑等硬件产品在IT市场独领风骚，但随即进入困境，于是开启了由“硬”向“软”的转型之路。
现在的IBM已经成为企业转型的典范，他正将自身业务不断向更高的价值链攀升。而IBM全球企业咨询服务部十年的发展正是IBM公司转型的一个缩影。
企业转型的驱动力到底是什么?真的是神奇的预测能力吗?在记者看来，归根结底还是由客户的需求所驱动的。IBM同样如此，将用户潜在的或未来一段时间内需求，通过技术和产品供用户使用。当然，在拥有了好的产品后，如何卖出去成为关键，此时，IBM全球企业咨询服务部应运而生。
2012年是IBM收购普华永道咨询服务部十周年，1996年，IBM在全球设立了一个独立的服务咨询机构——IGS(IBM全球服务部)。2002年，并购普华永道咨询部，成就强强联手，同时成为向高端服务领域转型的重要里程碑。2003年IBM先后在大连、上海、深圳、成都、武汉陆续设立全球交会中心，为欧美国家、日本、韩国及亚太各个国家的企业提供服务。
IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉
IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉，在 “把握互联经济 ***智慧成长”《2012 IBM全球CEO调研“中国洞察”报告》，暨IBM咨询服务转型10周年媒体发布会上介绍了IBM咨询服务转型的四大经验：
1.明确企业并购战略：
IBM在并购普华永道之前就已经明确了企业战略目标，即要向高服务方面拓展，由以产品为中心向以客户为中心转型。而并购普华正是符合此时IBM的并购需求。
于雪莉强调，“在90年代末，20年代初期，IBM专长于技术方面，以产品为主要业务。但当我们问及客户***的需求时，客户的回复是你告诉我，应该做些什么?这就促使我们，不仅要向客户提供产品，还要通过了解客户的行业，客户的业务，只有这样才能更了解他的需求，从而打造适合于他的解决方案，从而帮助客户。”
行业洞察，行业知识，行业咨询能力是IBM并购普华永道的目的。普华永道看中的是IBM强大的研发团队及在研发方面的投入。IBM与普华永道的强强联手，优势非常明显，以IBM研发和普华在行业咨询方面的能力为基础，为客户提供个性化的解决方案。
2.包容的企业文化：
如何让两家拥有不同文化背景的公司融合到一起?成为企业并购成功的关键!在这种情况下，一定要清楚两家公司在一起的目标。要认知以及理解两家企业文化背景的不同，同时在中找出一个非常独特的文化，找到一个方法整合。切记勿将双方定位于买入和卖出的关系，双方的关系是平等的。
3.业务流程整合：
双方在做转型以及双方在做结合的时候，要对全面业务流程进入深入探讨，通过全面的业务流程整合打造端到端的咨询服务能力。整合的主题包括领导力、管控、全球决策、客户响应、人力资源方面做结合，还有上面提到的企业文化型合。
4.提升价值体系：
“我们要做的是1+1>2,而不是1+1=2，”于雪莉说到。很多的并购案都是对成本管控，然后提高价值，但在与普华永道的合并案中，价值体系的提升体现在往高端的服务转型，通过双方业务的全面整合，真正实现了对客户的服务价值体系的提升。
2011年GTS与GBS的服务收入占到IBM总收入的56% ，成为推动IBM公司始终保持良好经营业绩的重要引擎。这样看来，IBM转型是成功的，于是就有了现在很多企业壮士扼腕，放缓规模大利润低的硬件投入，加大向软件和服务商的转型，但显有成功者。
未来，相信IBM公司依旧会凭借其在IT领域强大的领导力和影响力，继续大阔步的前行。但谁又会杀出一条血路，成为另一个成功的蓝本呢?毕竟华山论剑需要的是比肩的对手。
