惠普：谁说60岁不能跑百米(2)

运营产生资本

马克·赫德在惠普的作为有目共睹，与其他“临危受命”、“力揽狂澜”的CEO们一样，赫德在惠普的变革，也是从成本控制开始的。

“成本控制是运营中重要的一部分。而整个变革的过程，运营是最基本的保证。”孙振耀说。但是，谁不知道节省成本？节省成本的同时是否能保证增长？是否能保证投入？这三者之间的关系是怎样的？“这个学问就很大了。”孙说，“我们觉得难以做到，马克·赫德做到了。”

赫德来到惠普之后做了几个非常重要的决定，其中之一就是如何节省成本。

赫德的成本策略并非一刀切，他决定从节省IT投入和办公室资源的投入入手。2006年12月，马克·赫德在香港的一次演讲中说：“如果办公室的租金可以节省100万美元，100万美元可以请多少工程师？可以带来多少业务？”

“节省成本是很辛苦，所以我们就更要选好投入的对象。”孙振耀说，“比如：中国惠普去年增员1000多位，发展培训上的投入就不能节省。”

如今，惠普对资金投资有了更明确定位。“比如说软件，我们要增长，但投入一定是围绕IT基础设施所需要配套的‘管理软件’。”孙振耀说。

但是，作为IT基础设施中最基础的个人电脑市场，已经趋于饱和。作为自身最大的业务之一，惠普如何投资一个将近饱和的市场呢？“这个市场真的饱和吗？没有人可以回答这个问题。”孙振耀说，“但是，有一点可以确定，今天PC已经变成普及设备，就像家里的冰箱、电视机一样。”

惠普相信当一个市场进入普及设备的时候，企业的战略可能不是开发新的市场，而是如何争取更多的市场份额。“在一个成熟的市场，你已经能看到饼有多大。”孙说，“如果今年占17%，从17点增长到20%，增长3点需要投入多少？投入多少保证可以得到回报，我们的战略是很清晰的。”

大力节约成本，产生资金，精准投入，赫德让这个循环在惠普运转了起来——以至于2006年年底，惠普甚至做出了从纳斯达克退市的决定。

“惠普公司对资金的需求，已经很长时间不是来自于股票市场，而是来自于运营所产生的资金。所以，今天整个的运营资本战略，更多的是来自于通过运营产生的效率。”孙振耀肯定地说。