环球企业家:惠普教训

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低调谦逊、勤劳正直、合作互爱,这就是戴维·帕卡德和比尔·休利特创造的惠普之道。在这个最高价值观的指引下,惠普不光创造了一系列改变世界的成功产品,比如个人PC、激光打印机等,它也创造了一种独特的管理风格,即强调工程师智慧和高道德标准。

 曾几何时,惠普几乎是资本主义乌托邦的代名词。

  低调谦逊、勤劳正直、合作互爱,这就是戴维·帕卡德和比尔·休利特创造的惠普之道。在这个最高价值观的指引下,惠普不光创造了一系列改变世界的成功产品,比如个人PC、激光打印机等,它也创造了一种独特的管理风格,即强调工程师智慧和高道德标准。

  即使是企业界残酷无情的CEO更替,在惠普的历史上也曾以极为温情柔和的方式体现:从1978年起执掌惠普大权13年的约翰·杨(John Young)和上世纪90年代的惠普CEO路易·普莱特(Lewis Platt),当业绩不佳、惠普面临困境时,均主动退位让贤。值得一提的是,这两位CEO均在惠普工作30年以上,深受传统惠普之道的浸 染。

  但从上世纪末至今的十余年间,一些奇怪的事情相继在这个伟大的组织内部发生,这家公司的DNA就像突然被注入好莱坞式的药剂:董事会政变(引进的卡莉·菲奥莉娜成为了道琼斯前30公司的唯一的女性CEO,在公司价值跌到一半时被踢了出去)、窃听门(公司董事长帕特里西亚·邓恩派人监听了董事和新闻记者的电话)、桃色丑闻(功勋卓著的马克·赫德因为和一位惠普供应商、前好莱坞演员莫须有的性交易被董事会开除)。

  这家高科技巨头的一连串闹剧在上个月达到新高潮,上任不到11个月的李艾科成为了惠普第三任空降而来又被辞退的CEO,电子商务网站eBay公司前CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)成为12年来惠普的第四任掌门人。

  与CEO频繁更迭相对应的是惠普糟糕的业绩表现。赫德上台后,惠普一度呈现中兴之势,2006财年收入创纪录达到917亿美元。首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。但如今IBM市值超过2000亿美元,而惠普的股价已跌至6年来的最低点,市值不到IBM的四分之一。更令华尔街崩溃的是,去年斥资12亿美元收购Palm之后推出的移动互联网战略被李艾科宣布放弃,一度野心勃勃的平板电脑产品以清仓大甩卖告终,而惠普的标签式PC业务则面临被出售的黯淡前景。

  在李艾科离去的背后,所有关注惠普公司成长的人们开始思考:到底是李艾科有问题,还是李艾科只是个深层问题的表象?

  李艾科被指责的部分原因是他无法驾驭惠普,这的确是事实,软件服务出身的他很难驾驭这家以硬件为主的大型公司,但惠普董事会则更应被批判。他们这10多年来就一直不确定惠普需要哪种类型的公司领袖。一两任CEO不称职或是运气欠佳,可不断地辞退CEO似乎证明这家公司的董事会并未尽到自己的职责。

  “惠普正在迷失自己,像是在自杀。”惠普前董事汤姆·珀金斯指出,“这些之所以发生,都是董事会的 错。”

  短命CEO

  实践证明,公司CEO能够决定成功还是失败。看看郭士纳对IBM的复兴和杰克•韦尔奇对通用的事业的开拓就知道。惠普要找到一个强有力的CEO并非难事:这家公司在科技界有着深厚的积累;但同时它也有着糟糕的挑选CEO的记录。

  赫德被踢出局后,惠普董事会认为拥有良好现金流状况的惠普当务之急是找到一个能够将软件服务业务发扬光大的CEO,为此董事会组成了CEO人选委员会,由马克·安德森(Marc Andreessen)领衔,其他成员包括劳伦斯·巴比奥(Lawrence Babbio)、约翰·哈姆格伦(John Hammergren)和乔·海特(Joel Hyatt)三位董事。

  前SAP高管李艾科是最终3个人选中有着最好软件经历的,尽管他在SAP的CEO任上表现不如人意。硅谷风险投资机构KPCB合伙人、前甲骨文公司CEO雷•莱恩(Ray Lane),也是通过同样的CEO筛选渠道找来的,他后来出任惠普董事长。

  而那些内部候选人被统统没有进入视野,尤其是安·利弗莫尔(Ann Livermore)。这位1982年就进入惠普的优秀女性,一直负责公司的软件和服务部门,曾多次被视为CEO最佳候选人,但却接连输给卡莉、赫德、李艾科,以及现在的惠特曼。

  更不可思议的事情发生了。陷于内斗的惠普大多数董事根本不关心这些人选事宜,就任前,李艾科没有得到任何一位CEO人选委员会成员的面试,就连现在的董事长雷。莱恩也没有得到所有董事的面试。

  表面看来,李艾科得到了惠普董事长的鼎力支持。当李艾科公布的转型策略广受质疑之时,莱恩和安德森均公开力挺其CEO,积极为惠普的新战略进行辩护。在外界看来,李艾科此前在SAP工作的20余年经历,使董事会相信他能够带领惠普在企业服务市场和软件业务领域获得成功。

  但实际上,李艾科不过是个过渡人物。董事会莱恩最近承认,数月来他一直在说服惠特曼接任惠普公司CEO,也就是说,李艾科刚接手工作不久,惠普董事会就开始谋划下一任CEO的人选了。根据莱恩披露的细节,这件事充满了公司政治和阴谋的味道:9个月前惠特曼加入惠普董事会后,他就找她谈过此事。而当时,莱恩还在热情洋溢赞扬李艾科,称:“我认识和钦佩李艾科快20年了。他非常适合打造惠普坚实的基础,利用公司的资产,使惠普保持在创新前列。”

  为了向投资者解释为什么选择惠特曼,莱恩不惜自毁前言,他批评李艾科“虽然战略规划能力能够增加惠普的价值,但是却缺乏我们需要的更重要的能力,比如运营能力和沟通能力”,并称赞惠特曼“有着惠普所需要的领导力,并有着李艾科并不具备的能力”。

  雷·莱恩自相矛盾的话语受到了媒体的指责和讽刺。在面对媒体的“商业史上最糟糕的董事会”的称呼时,雷•莱恩忙着为本届董事会辩解“我们不是当初窃听门的那个董事会,也不是开除赫德的董事会,也不是雇佣李艾科的董事会”。这句推脱责任的话让外界忧心忡忡:“到底谁才真正代表着惠普?”

#p#  谁在统治惠普

  “那里有着许多聪明的人问聪明的问题,也有相当惊人的功能性紊乱的行为。”惠普前高层说道:“只有少数的董事深入细节。”

  赫德辞职和李艾科上位的推手人物,被指向2009年进入惠普董事会的网景公司创始人、硅谷投资家马克·安德森,这位在硅谷具备强大影响力的人物是创投公司安德森·霍姆维茨的联合创始人和主要合伙人,这家创投投了Facebook、Groupon、Skype、Twitter、Zynga和Foursquare等公司,其个人还投资了LinkedIn,2007年惠普斥资16亿美元收购的数据中心自动化软件公司Opsware正是他所创办。

  尽管赫德在任内业绩斐然,但其削减成本并且重视硬件业务的作风显然并不符合安德森对行业趋势的判断。在安德森看来,越来越多的大企业和行业开始依靠软件运行,未来软件公司将接管大部分经济,未来十年将有越来越多的多行业被软件所瓦解。这也正是为什么安德森在赫德下台时代表董事会站在前台的缘由之一:赫德压缩研发成本的做法被视为在毁掉惠普的创新机 制。

  “惠普(我也是其董事会成员)宣布正在探索将它苦苦挣扎的PC部门剥离,以使公司能将更多精力放在软件开发上,它看起来更有前途。”安德森如此公开表示,其宣称的“软件正在统治世界”理念最近正引发热论。

  惠普董事长莱恩是安德森的同盟和支持者。这个甲骨文的前CEO,同样深谙软件和服务业的奥秘。他于上世纪90年代将甲骨文从低谷带出,打下了目前甲骨文庞大软件和数据库帝国的基础。

  安德森和莱恩对行业趋势的判断力无人能够忽视,正因为如此,从李艾科到惠特曼,惠普制定的转型软件服务的战略并没有随着人事更迭而变化。相反,尽管惠普以120亿美元收购英国软件公司Autonomy是一次昂贵的冒险,惠普董事会和新任CEO惠特曼依然坚持将交易进行到底。

  但是,强势人物的坐镇并不能完全终结惠普董事会自卡莉时代起的乱局。“(惠普董事会的)很多问题是沟通问题。”惠普内部人士指出。

  “我尝试去想,还有哪家公司这些年这么折腾。我发现根本不可能找到第二家这样的公司来。”国际治理标准公司(GovernanceMetrics International)研究员保罗·霍奇森(Paul Hodgson)认为。他指出,惠普现在14名董事中只有4名是2009年前久加入惠普的,光2011年就有6名新的董事加入。事实上,这是惠普董事会新一轮内斗的结果:雷·莱恩上任后,清除了乔·海特、约翰·乔伊斯、罗伯特·赖安和露西尔·沙汉尼等四名“赫德派”的董事,并和李艾科一起引入了6名新董事。

  的确,新的面孔能够给公司注入新鲜血液解决困境,但没把握好时也会给公司制造麻烦。惠普内部不断有人抱怨,董事会并不明白很多不断被要求下决定的决策的战略性意义,一些董事甚至没有深入整个集体决策的过程。

  自从电话窃听门事件后,惠普董事会内部勾心斗角的狗血故事早已广为人知。李艾科离职的消息在正式发布之前再一次事先被泄露出来,这在一定程度上也表现了惠普董事会脆弱的信任关系并没有得到缓解。另外一个关于沟通混乱的事情就是今年8月18日,在匆忙对外发布的信息中,惠普证实了收购Autonomy,打算分割PC业务,并且发布了没有预期的季度成绩,说将要取消TouchPad。在这些连串的公告后,惠普的股票暴跌20%。

  “有董事会犯过错误,但是大家都在从失败中不断学习。不断更换董事成员不见得是个好办法。”保罗•霍奇森指出,经历过这么大范围的人事变动的董事会很难避免这些错误。

#p#  转型之困

  抛开惠普混乱的董事会,以及CEO的能力争议,这家硅谷巨头最关键的问题在于,其能否复制IBM转型软件服务业的成功。

  看看惠普目前的状况:PC业务营收最多,但是过去几年一直没有增长;图像及打印业务也增长乏力;服务业务在以139亿美元收购EDS后获得迅速增长;企业存储及服务器业务增长加速,这也是最容易与企业软件和IT服务整合的业务部门;企业软件业务增长较快但总量较小,仅占惠普营收的3%左右。

  自赫德时期起,惠普就已有意识增强其软件和服务业务。过去五年来,惠普先后并购了15家软件公司,对于软件的投资已经占到公司每年研发投入的70%。赫德因为性丑闻下台后,董事会选择了李艾科而不是盛传的PC业务负责人布莱德利执掌惠普,也已经表明了其为惠普设定的方向。

  “每个行业的公司都要做好软件革命即将到来的准备。其中甚至包括已经以软件为基础的行业。微软和甲骨文这样伟大的软件公司,正日益受到Salesforce.com和Android等等,原本与它们不相干的新型软件的威胁。”安德森最近指出。

  但是,IBM传递转型信号耗费了数十年时间,当其出售PC业务给联想,彻底转向软件服务业时,整个过程顺理成章。而惠普的巨大挑战在于,其仍然是世界上最大的PC公司,被普遍当做一家硬件企业来看待。即使惠普通过大肆收购扩张其软件和服务业务,并计划出售PC业务,但投资者仍然顾虑重重:PC业务是惠普敲开客户大门的最有力武器和现金流来源,如果彻底剥离这一业务,惠普可能丧失其传统在企业客户中的影响力,以及在消费市场积累起的强大品牌。

  更重要的是,甲骨文已经收购了有可能成为惠普并购目标的许多软件公司,包括PeopleSoft、Siebel Systems、BEA Systems等。IBM也已经收购了包括商业智能公司Cognos在内的多家软件公司,戴尔公司也在通过收购软件和服务公司增强其全面竞争力。在此背景下,惠普面临强大的压力,要快速推进其转型必须付出巨大代价收购那些庞大目标,而且要冒整合失败的风 险。

  如果换一种思路,惠普保持目前分散的业务组织结构或许可以成为一种有效的商业模式。沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克(Lawrence Hrebiniak) 曾指出,惠普的部门拥有很多自治权,而高管也被允许独立决策。这种结构使得惠普可以专注于不同的市场,通用电气和强生公司也有着类似的结构。另一个类似的建议是,由于硬件和软件等技术正在融合,惠普最佳的策略是在产品逐渐整合的过程中保留所有的业务,而非大刀阔斧的剥离。

  惠特曼能承担起拯救惠普的重任吗?如果不能,惠普的最坏年代或许仍将继续。

责任编辑:张玉 来源: 《环球企业家》杂志
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