2013年3月21日，IBM的年度大会IBM论坛2013在北京举行，本次大会以“创新与变革”为主题，提出在当前全球及中国经济变局下 ，中国企业需要进行再现代化转型的观点，阐述了转型的环境基础——以“为大数据设计”“由软件定义”“开放协作”为特征的新一代智慧运算体系。联想控股董事局主席柳传志讲述了以‘从联想经历路程看企业应对环境变化’为主题的演讲。
29年前，联想在中关村起步，从靠联想汉字系统这一科研成果开始，经历商业环境、政策环境、技术革新等不断的变化，立身为现在这家国际多元化发展的联想。在这期间，倒下一批没有走出来的企业。
联想从卖别人的机器，到生产销售自己品牌的机器，再到2001年，联想PC业务稳居***，占中国市场的27.5%。联想控股董事局主席柳传志总结到要认真研究行业和企业管理规律，‘就是把钱赚得更明白’，他直白的说到。
2002年-2003年，联想遇到了联想前进中***的一次挑战。柳传志谈到，这除了联想战略上的某些错误外，遭遇到了更强的竞争对手——戴尔进入中国。戴尔在业务上的创新模式，从美国打到欧洲，威风八面。联想再与其竟争的过程中连续两年一直占下风。经过两年的研究，联想在销售模式上做了彻底的改革。大客户和商业客户双模式兼做，这需要强有力的内部文化支持，企业内部各部门要紧密配合，不能只顾部门利益。
在这个基础上，联想集团面临着重大的抉择，是向海外走，还是在中国多元化发展。如果向海外走，是走并购的路，还是走自已发展的路。2004年，联想与IBM秘密谈判，同年收购了IBM PC全球业务。在谈到并购当天的记者会上，柳传志还是记忆犹新，他说：“当宣布的那天，我记得记者会还是很震撼，记者们都是无冕之王，很少给人鼓掌，那时候说到并购IBM PC，包括ThinkPad笔记本，全场掌声热烈，之后他们告诉我，鼓励的是我们的勇气，而不是认为我们会成功。人家说老柳你们这么做，将来死了也值了。” 后来，事实证明，这一次收购对联想进军国际还是起到了至关重要的作用。柳传志自已也谈到，假定不并购IBM PC，不走创新那条路的话，今天的联想就是一个非常平庸的企业，甚至有和没有都很难说。但是并购就面临着确实是九死一生，因此董事会的股东们都投票反对并购是很有道理的。财务来源上更大的是来源于其它方面，因此杨元庆他们再去做更创新的事，我们只会坚决鼓励，因为不存在死不死的问题。这就是我们在当时把这条路开出来的一个原因。
2008年开始，爆发金融危机，联想2009年***季亏损达2.26亿美元，联想此时站在了悬崖边上 。柳传志重出江湖，重新回到了联想担任董事长，对领导层进行了改组，杨元庆由董事长担任CEO。柳传志说：“我们在不停地总结所谓行业规律，电脑行业怎么做，也不停地总结企业发展的规律。其实谁都知道，企业管理是个科学性加艺术性的双层东西，所谓艺术性就是完全没有规律可言，科学性就是有规律可言。对于电脑来说，操作系统是纯科学的，上面的这些应用软件，那就是完全根据不同的单位有不同的做法，我们把管理分为两个层次：***是运作层面的管理，比如联想所在的电脑行业，我们怎么去采购、研发、生产、销售、服务，怎么样管理库存等等，这是要研究透的，在这方面各个企业各自不同，各有各的规律。第二方面是有一定共性的，企业机制层面的管理，一个企业是不是有好的机制和体制，这对中国企业尤为重要。第三方面管理三要素，建一个班子，这么大的企业总不能是一个人做，用什么样的方法能够使一个好的核心管理层在一起很好地工作，这里面有一套方法。定战略，愿景怎么设计，中近期目标怎么设计，怎么能够一步步实现，用什么样的组织形式，人怎么挑选等等。带队伍，有了好的战略以后，员工不努力也不行，怎么能让员工热爱公司，热爱工作，这里面还是有很多的激励、文化。”
关于联想中长期的发展，柳传志谈到，2014年-2016年整体上市，上市将分为三部分：一是核心资产，二是资产管理、三是联想之星。其中核心资产除了Lenovo，还有房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业。资产管理主要是投资和少数股权投资及两个基金管理。联想之星主要是做天使投资，孵化高科技企业。
***，柳传志谈到，联想要做没有家族的家族企业！“家族企业”四个字说明是要往下传的企业，没有家族的意思是说没有姓柳、姓朱、姓杨，没有，而是通过机制和文化来形成。这只是我们的梦想而已，是不是能实现，再说。
IBM自1911年创立以来，始终推动科技的创新和社会的进步。希望继续助力中国企业的新型现代化进程。为此，IBM提出‘智慧的运算’概念，以此支撑新时代下，更加多元化、更加剧烈的企业运转需要。
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