8月27日，北京国家会议中心——尽管正处在戴尔私有化最终投票的前夕，但迈克·戴尔仍坚定的带领旗下所有业务部门总经理，召开戴尔亚太区最重要的年度活动——戴尔高峰论坛，在认可亚洲已成为全球经济和全球事务的领导力量的同时，也迫切地希望与本地区的企业机构进行分享和学习。
高峰论坛上，戴尔除了更新数据中心、软件解决方案与笔记本等最新产品外，戴尔服务总裁 Suresh C.Vaswani发布了《蜕变与共赢：电商3.0重塑生态圈----中国传统企业转型电商行业调研报告》，认为中国庞大的传统行业正在通过电子商务寻求新的增长机会，而构建一个利益均衡的良性电子商务生态圈则是一条持续发展之路。
戴尔服务总裁 Suresh C.Vaswani在戴尔高峰论坛发表演讲
“电商”，渐成“电殇”
在谈到电子商务，从十几年前的Ecommerce的纯粹概念，到海外市场Ebay、亚马逊的累计发展，再到国内旗帜性的京东、淘宝。尽管企业主们听到了这个市场太多的经验、教训甚至是离奇性的发展，也都明白电子商务是全新的业务发展契机，但除了初创公司的商业计划书外几乎没什么企业能够再去复制国内那两家旗帜性的成功之道——因为那根本不是能够靠在线创造的销售机会促成盈利的可能。
从商业模式看，用户投入到网上购买的先决条件是价格，由于价格清晰，并且方便比价，电子商务正在逐渐成为用户的使用习惯，但大多数用户并非某一个电子商城的忠诚粉丝，他们会熟练的利用搜索甚至现有的工具进行价格对比，并通过对产品与用户评论选择信誉最可靠且具有较低价格的商家进行采购。如此以来，简单整合而成的B2C业务难以摆脱低毛利陷阱，甚至如同京东、淘宝一样，其B2C业务并非盈利，甚至是亏损运营，各家在将业务平台化的同时，加大引入用户的流量通道，而这样的通道有的是战略合作的方式，比如淘宝+新浪微博，有的则需要广告支出才可以建立，这就需要以类金融模式去吸纳投资，并在短期内不能对股东进行回报。
用一句话概况目前的中国电商市场：B2C濒死，类金融（不断的吸纳投资）方得喘息。
这也就能够从一定意义上解释，为什么京东、淘宝的业务蒸蒸日上，但他们仍在不断的吸纳投资，并且完全将资本抓在自己手中——阿里的退市，京东的外来资本不能干涉业务，都是如此。
“市场规模巨大、流程高度标准化、用户习惯已经养成、但低毛利甚至亏损”已经成为目前中国电子商务市场的现状。而重资投入建设全国物流系统，又不约而同的成为京东、淘宝新的盈利增长点，当然也可能是另一个类资本模式的运作空间。
如此快速而畸形发展的市场，只是苦了寻求进入电商领域的传统企业主。空空望着如此巨大的电商市场诱惑、持续接受决策层关于何时进场的拷问、无法投入巨大的资本以类金融模式发展，复制京东、淘宝电商伟业梦想正在成为一场“电殇”的梦魇的开始。
不进就慌，进场就亏！电商除了类似京东、淘宝的商业模式，就没有别的方法了么？
不仅仅是DELL.com——看戴尔电商业务的成功
戴尔在电商领域似乎有着先天的优势，人们往往津津乐道在戴尔积极向端到端全方位的解决方案供应商转型的过程，但可能会忘记戴尔就是起家于电商的事实，DELL.com早在1994年就通过静态页面去销售产品，到了1997年，DELL.com成为史上首个销售过百万美金的网站，Direct（直接）一直是DELL内部倡导精神，而直销正是Direct精神的起源，其中重要的部分就是DELL.com的电子商务销售平台。
如今的DELL.com已经是集中了产品展示、价格展示、用户自主定制、价格折扣、客户一对一服务、技术支持为一身的电商平台，其销售额在戴尔个人产品乃至入门企业级产品市场中成为极为重要的一份子。
戴尔可以说就是起家自生产与销售的传统企业，而DELL.com网站上所集成的功能也许正是很多传统企业转身电商道路的最想得到的一环—— 一个功能齐整完备的电子商务网站。然而，戴尔的电商成功路却并非仅仅是DELL.com这个网站能够制成的。
成熟的供应链管理+独特的直销模式才真正可以说是戴尔业务成功的关键。
供应商管理：戴尔公司的要一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最的公司去做，因此戴尔公司对他的供应商都是精挑细选，一般都是行业的龙头企业。
直销模式：戴尔公司的供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。戴尔公司直接从顾客手罩拿到订单，绕过中间商(例如批发商、分销商和零售商)，从而以更低廉的价格直接提供产品给顾客，这一中间环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用，产品成本大幅度降低，为戴尔公司的低价竞争奠定了基础。
客户快速反应系统与产品个性化定制：零库存策略
供应链的横向一体化模式：强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。
电商3.0
戴尔高峰论坛上公布的《蜕变与共赢：电商3.0重塑生态圈----中国传统企业转型电商行业调研报告》认为中国的传统行业正在通过电子商务寻找新的增长机会。白皮书提出，中国的传统企业向电商转型战略，应注重构建一个利益均衡共同发展的良性电子商务生态圈，而非之前压缩利润率的非健康增长方式。这显然与众多传统企业所寻求的电商之路不谋而合。
报告中电子商务生态圈概念与我们之前谈到的供应链横向一体化有些类似，是指企业在从事电子商务的过程中与上下游客户及供应商等利益相关者建立的同一个价值平台。在该平台当中，各个角色关注平台的整体特性并通过平台撬动其余各个参与者的能力，使电子商务生态系统能够创造价值，并从中分享利益。电子商务的发展依赖于电子商务生态圈的平衡发展，任何一方的利益失衡都将对整个生态圈产生负面影响。伴随电商生态圈的建立和发展，整个行业也需要一套新的法则来规范和引导。
近年来，由于中国宏观经济遭遇困境，产业结构失衡，中国传统企业面临巨大危机与挑战。例如，调研揭示金融行业管理者认为电子商务人才的缺乏是其面临的最大挑战，其次是缺乏供应链管理经验。零售业的CXO们认为仓库和物流管理系统建设是他们最大的挑战，而制造业中50%的受访者认为他们最大的掣肘是传统制造企业的运营模式与电子商务业务不相匹配。
如麦克·戴尔在戴尔高峰论坛开幕时所说，在戴尔营收最高的10个地区中，中国、日本、印度、澳大利亚所在的亚太区占了其中4个。戴尔服务在亚太地区支持18个不同的国家，中国就有超过1100人员支持当地技术。戴尔已有1200客户开始使用ProSupport Plus企业套件这样的服务，其中大部分在中国。除了支持及实施服务，戴尔还在中国提供基础架构服务，基础架构咨询整合服务，其中包括一些高端的服务例如数据中心整合，虚拟桌面等。2009年并购了毕博，也显著的增加了戴尔在中国服务市场本土化的实力。
“电子商务是戴尔业务中的一个重要部分，我们拥有非常丰富的专业技能及戴尔20多年来的最佳实践，我们将其商业化应用于客户企业，特别是在中国有非常多成功的经验。” 戴尔服务总裁 Suresh C.Vaswani 在介绍时着重表示。
电子商务在中国已如雨后春笋，无处不在。在《蜕变与共赢：电商3.0重塑生态圈----中国传统企业转型电商行业调研报告》中，电商被分为三个层级：电商1.0：公司就是电商，正如之前分析过的阿里巴巴、京东；传统电商2.0：如国美等，直接表现是传统业态增加了电商渠道；对于电商3.0，戴尔服务（中国）有限公司总经理王强表示，“希望达到不是以低价赢得市场实现微利的生存方式，而是通过提高客户体验，商业生态协作，让电商达成合理的回报。这在过去若干年无法实现，份额不代表利润。定义电商的合作模式，提出建议与趋势，让他们能够未雨绸缪。”
目前，戴尔服务已成功地帮助国美和锦江等中国传统企业进行电子商务转型，并与它们合作经历了从战略制定到IT服务和电子商务平台交付的过程。据悉，该白皮书和调研结果将进一步帮助传统企业考虑规划自身的电子商务业务，从而提高企业利润率、生产力及核心竞争力。
结语：寻求电商发展的健康之路
戴尔服务所总结的《蜕变与共赢：电商3.0重塑生态圈----中国传统企业转型电商行业调研报告》正是应和了此时此刻产业的需要，戴尔既非纯粹的互联网企业，又非传统的渠道，而是结合了制造、供应链管理、市场渠道、电商、解决方案供应商、服务提供商于一身，总结了其观察、积累经验、总结方法论与实践之后给出的建议，相信这也正是未来构建一个利益均衡的良性电子商务生态圈的持续发展之路。
正如报告中所展示出的，电商发展至今，已经并非仅是几个标杆型电商企业所能够完全涵盖的，企业与产业生态也需要从电商1.0概念中跳出去，探求一条电商合理发展的健康之路。
换言之，如果电商业务本身不能盈利的话，还有什么理由去投资电商呢？
